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Comité Richelieu & Innovation

Il apparaît important à notre société de reprendre le compte-rendu public du 24 août du Comité Richelieu le compte-rendu public du 24 août du Comité Richelieu pour d'une part en promouvoir la diffusion et d'autre part contribuer à des prises de décision clef pour l'avenir des sociétés technologiques sur le sol français.

Nous souhaitons en effet mettre en exergue certaines facettes de la R&D en France qui est certes majoritairement mise en avant sur un plan purement technologique mais qui existe également sur d'autres axes tels que l'organisation du travail ou les sciences humaines (aussi appelées "sciences molles" par certains).

Nous reconnaissons que l'innovation française issue des grands groupes ou laboratoires publics est importante et indispensable car elle permet d'atteindre des effets de seuils et, par vocation tout comme par mise à disposition des moyens nécessaires, permet de supprimer une partie de la pression de rentabilité ou résultat immédiats. En complément, la recherche et l'innovation existent également (et sont fondamentalement nécessaires) à la dimension d'une PME. Nous ne devons pas oublier que la valeur d'une société réside aujourd'hui dans ses hommes et sa propriété intellectuelle !

Pour autant, engager des travaux de recherche au sein d'une PME  s'avère aujourd'hui ardu...

L'idée dominante aujourd'hui est que les PME doivent trouver leur R&D au sein "de centres de recherches R&D agréés" et qu'elles doivent venir y chercher leur avenir. Implicitement, cela sous-entend qu'une PME ne peut intrinsèquement pas effectuer une recherche à moyen terme ou innover technologiquement. En est-on bien sur?

Ce qu'il faut retenir c'est qu'une PME cherche justement à se différencier par rapport à ce qui existe sur un marché et en recherche conventionnelle. Elle se doit de trouver des éléments différenciateurs sur le plan technologique certes, mais aussi sur d'autres plans (organisationnels, humains, artistiques, de marchés...).

La R&D étant une nécessite, la PME doit être en mesure de s'organiser afin de concilier Recherche ("L'avenir") et Production ("Le quotidien") et de concrétiser ses axes d'innovation avec les moyens - souvent assez limités - à sa disposition. Différentes alternatives lui sont proposées :

L'externalisation
Bien souvent, en externalisant trop tôt sa R&D, elle prend un risque certain de voir ses idées copiées ou détournées par des acteurs majeurs disposant de moyens excédentaires. Bien entendu, la mise en œuvre de R&D au sein des PME n'exclut pas de travailler conjointement avec des organismes de recherche, des universités, des organismes publics idoines mais elle doit se faire dans un contexte où des facteurs - assurant une relation gagnante-gagnante, une parfaite confidentialité et une protection effective de la propriété intellectuelle - sont réunis.

Le recours aux aides
Malgré de récentes améliorations, force est de constater que dans la majorité des cas une PME/PMI rencontre des difficultés pour s'intégrer dans les démarches officielles d'aide, compte tenu de la lourdeur de ces dernières ou tout simplement par "jeunesse" de l'entreprise. Cet effet "Jeunesse" a tendance à réduire la crédibilité de la société indépendamment de ses actes, ses acquis ou ses réalisations. Il est en effet difficile de témoigner "d'expérience" lorsque l'on est "jeune" et sorti de nulle part. C'est un phénomène malheureusement bien connu.

Pour illustrer de façon pragmatique les propos précédents, voici le témoignage de notre société, qui comme certains de nos supporteurs le savent déjà, a justement bénéficié du statut de "Jeune Entreprise Innovante" en juillet 2006 après un parcours du combattant de ... plusieurs très (trop) longues années et obtenu ses premiers Crédits d'Impôt Recherche [CIR]. Pourquoi autant de temps me direz-vous?

Plusieurs raisons à cela :
1 - nos fondamentaux étaient trop décalés par rapport "aux normes" : Que nous parlions d'innovation organisationnelle [nous utilisions en 2001 les notions de société virtuelle portée et de "portage salarial" parce que n'avions pas la taille critique suffisante pour avoir une indépendance juridique complète. Celle ci a été  acquise en avril 2003], d'innovation sociale ou d'innovation de services, notre façon d'envisager l'Entreprise ne répondait visiblement pas aux modèles connus et acceptés.
2 - notre société a démarré après "l'explosion de la Bulle Internet" : Disposant pourtant d'un Business Model solide, loin des "gadgets non viables" constatés durant cette période de frénésie financière, peu de personnes nous donnaient la moindre chance de succès.
3 - nos travaux étaient trop en "avance de phase" par rapport à la capacité de compréhension et d'assimilation du marché ou bien étaient "amalgamés" à des concepts parasites...concepts pourtant d'une pertinence bien réelle pour les entreprises !! [Il ne sert à rien en tant que tel d'avoir raison...]
4 - nous n'étions pas un "spin off" d'un grand groupe;
5 - nous ne pouvions pas entrer dans "des cases établies" ["Vous ne répondez pas aux "critères". Cf. point #1];
6 - nous devions faire face à une règlementation terriblement complexe si nous voulions rester dans les cadres juridiques et fiscaux [Regardez la complexité pour rédiger un "dossier de rescrit" en bonne et due forme];
7 - nous devions arbitrer entre Production et Recherche ce qui est plus complexe selon nous pour une PME qu'un grand groupe (notamment quand la recherche doit intégrer la complexité des démarches. cf. point #6)
8 - nos ambitions se trouvaient fortement réduites par cette spécificité bien française liée aux fonds propres [d'où 4 augmentations de capital par moyens internes - c'est à dire sur les résultats propres - depuis la création de la société]...
9 - ...

On constate ainsi pleinement les difficultés rencontrées.

La R&D est fondamentale tant pour la différenciation qu'elle doit apporter que pour le "devenir" qu'elle sous-tend, mais pour en amoindrir les coûts et les contraintes inhérentes il faut batailler ferme. Le Corollaire de la R&D pour une PME est donc aujourd'hui encore "un prix à payer" élevé :
1 - Temps (et donc coûts!) pour monter les nombreux "dossiers" [souvent redondants mais peu réutilisables entre eux].
2 - Temps (et donc coûts!)  pour trouver et qualifier des partenaires agréés (Un partenaire doit être agréé par le MRT pour que ses interventions puissent être décomptées dans le cadre de la JEI/CIR, et la liste des partenaires potentiels reste malheureusement encore assez mince) et gérer éventuellement les mauvaises surprises (Déréférencement sans préavis d'organismes de recherche agréés, impactant directement les éventuels crédits)
3 - Recours aux conseils d'expertise pour contrebalancer la complexité des textes;
4 - Ressources internes "réquisitionnées" pour faire face aux audits ou contrôles;
5 - Recherche des financements en tenant compte de nombreuses contraintes [la capacité d'emprunt par exemple est liée au niveau des fonds propres];
6 - Temps pour expliquer aux organismes (de conseil) financiers [au sens large] le bienfondé de toutes sortes de décisions;
7 - Structuration des systèmes financiers, de production et de R&D coûteux [nécessaire intégration des systèmes afin de fournir un reporting très précis des travaux réalisés];
8 - Contrôle permanent des ratios juridiquement très stricts d'au moins de 15% des dépenses [sous peine de perdre définitivement l'acquis du statut de JEI]
9- ...

On voit donc bien la difficulté pour une PME de faire face à toutes ces "contraintes" qui ont tendance à la disperser de sa richesse véritable que sont ses clients et des idées et à ne pas lui apporter l'aide effective dont elle aurait réellement besoin.

A titre d'illustration, d'un point de vue financier, nous pouvons estimer que les gains que nous avons obtenus avec les mécanismes existants aujourd'hui ont finalement été assez marginaux depuis la création de notre société. (En particulier, si nous intégrons les coûts mis en œuvre pour les obtenir.)

Nous espérons sincèrement que les nouvelles lois à l'étude, la montée en puissance des pôles de compétitivité et la prise de conscience collective de l'importance d'avoir davantage de PME/PMI créatrices d'emplois (Nous avons été stupéfaits d'apprendre récemment que notre société faisait partie des 6,67% d'entreprises ayant plus de 10 salariés. Ce ratio est par exemple tout autre de l'autre côté du Rhin) permettront d'entrer dans une réelle dynamique d'innovation et d'accompagnement efficace des entreprises ou porteurs de projets innovants.

En conclusion, nous espérons que les initiatives en cours seront concrétisées et procureront aux entreprises une aide effective : simplification des démarches, réels effets de levier de développement. Dans ce cas, nous nous inscrirons pleinement dans la démarche pour en bénéficier activement. Nous sommes en train de franchir un seuil de croissance très important où l'international est déjà un élément clef. Venez nous rejoindre pour continuer ce développement ! Nous sommes prêts à accueillir des propositions de solutions concrètes !

Gestion de crises : le collaboratif à la rescousse

Il y a toujours des signes avant-coureurs qui précèdent un tremblement de terre ou une crise financière. Cependant, ces signes ne sont pas toujours évidents à identifier tant il est délicat de les discerner du bruit. Pourtant, cela permettrait la mise en place de mesures préventives.

Pour pallier les crises, des équipes d’experts doivent s’organiser et distinguer les informations de fond du bruit de fond. Ces experts en gestion de crise, souvent dispersés géographiquement, doivent se coordonner rapidement afin de parer aux conséquences imprévues d’un évènement critique.

Dans ce contexte d’information numérique (documents, communication,…) et d’équipes de partenaires dispersés, la collaboration exige un environnement informatique virtuel, permettant d’assurer la coordination, d’améliorer la communication, de garantir la confidentialité des échanges, et de suivre la cohérence de ces démarches.

Voici donc l’univers des environnements de Personne(s) à Personne(s), de Partenaire(s) à Partenaire(s), du travail collaboratif dynamique et des projets d’intérêts communs. Vive le P2P nouveau !

Des moyens et des personnes

Aujourd’hui, de nombreux outils - financièrement abordables pour une société - permettent une automatisation de la recherche d’information pertinente et de son traitement intellectuel. Pourtant, c’est bien l’intervention de l’homme qui fait la différence.

En effet, plus les répercussions de la crise seront importantes, plus les personnes devront être en mesure de travailler ensemble, mettant à profit leur expertise, déléguant judicieusement, et déterminant les solutions adéquates. Le livre de Tom Clancy, Dette d’Honneur, illustre bien ce cas de figure. Cette fiction raconte l’importance de la coordination et de l’expertise humaine dans un système financier, géré par des ordinateurs et régis par des systèmes prédictifs informatiques.

Par ailleurs, collaborer va bien au-delà de la simple création commune d'un document Powerpoint®. Ce qui est nécessaire, c'est la capacité d'interagir en confiance, quel que soit le lieu, pour développer un projet d'intérêt commun d’anticipation de crise, de gestion de crise et de sortie de crise.

Le temps constitue également une contrainte pour la coordination des équipes lorsque les partenaires sont sur plusieurs fuseaux horaires. La dynamique du travail en équipe implique une collaboration continue, comme si les personnes étaient physiquement ensemble. Cela permet de prendre les décisions stratégiques qui s’imposent à un moment critique. Il faut donc conjuguer des capacités de travail en temps réel (notion de simultanéité d’une crise), avec la possibilité d’utiliser des outils en « modes différés » et « réplicables » (synchronisables), en cas d’altération des communications locales.

Par ailleurs, savoir travailler en «mode dégradé » et «austère» se base d’abord sur des capacités humaines plus que techniques. L’utilisation de logiciels tels que GrooveIT!, Groove^®, TCM^®, Intelligant^® permet déjà de simplifier l’approche technique complexe : liaison VSAT (Very Small Aperture Terminal), sécurisation Wifi, tunneling sur port https ou maîtrise d’un protocole SSTP. Mais seules une formation aux bons usages ou des comportements et des méthodes adaptées feront la différence.

Cas concret

95% des personnes sondées pensent que le mail et le téléphone les aideraient à communiquer facilement lors d’une crise. Pourtant, dans le cas de l’ouragan Katrina, on a constaté que les moyens  de communication traditionnels étaient techniquement inopérants (coupures de courant, altérations des réseaux d’approvisionnement d’énergie). Il a donc fallu trouver de nouvelles méthodes d’organisation pour gérer la crise. Sur le plan technique, ce sont des systèmes simples, flexibles et sécurisés qui ont apporté les réponses organisationnelles à des schémas obsolètes.

Sur le plan humain, ce sont les personnes formées au travail en équipes, qui ont fait la différence. On s’aperçoit que si les personnes ont été formées à des méthodes de travail classiques, elles risquent de rencontrer des difficultés à s’adapter aux caractères imprévus de la crise, et par conséquent, de ne pas répondre efficacement aux besoins.

Ce qu’il est important de retenir ici, c'est que l'outil au-delà de son efficacité, ne dispense pas l’utilisateur et collaborateur de se former un minimum à de nouvelles méthodes de travail. Il serait faux de penser que seuls des outils de gestion de projet performants et adaptés pourraient suffire à la gestion d’une crise. Avec ce type d’outils, nécessaires au demeurant, la tendance est souvent de parler uniquement du résultat et non des « process » de réalisation (par exemple, définition des points critiques, positionnement des étapes-clefs, coordination des partenaires / expert).

L’approche Hommes & Process

Nous sommes conscients de l’importance des méthodes et des expertises. Les clients qui font confiance à Hommes & Process savent que notre société ne vend pas simplement des «boîtes logicielles». Hommes & Process répond aux besoins opérationnels de travail en équipe(s) distribuée(s) (La gestion de crise, en étant une parfaite illustration).

Notre approche permet d’appréhender la collaboration de personne(s) à personne(s), de partenaire(s) à partenaire(s) et met en exergue les compétences ou expertises des individus. Nous mettons à disposition des méthodes efficaces et des services logiciels ou logiciels innovants. L’indépendance cryptographique des intervenants, base du travail en confiance, constitue par ailleurs notre souci quotidien.

Hommes & Process propose une offre globale pertinente favorisant : l’autonomie des personnes, la mise en évidence des expertises, la valorisation du travail des membres des équipes.

Notre objectif : Votre efficacité collaborative en mode P2P, fortement sécurisée et protégeant votre propriété intellectuelle.

Pour en savoir plus, connectez-vous à notre site : www.hommesetprocess.com

Plan d'accès aux locaux Malouins

Chers Clients et Prospects,

Le centre de R&D de notre société vient d'emménager le 15 juillet 2007 sur l'Hôtel de Technopole de l'agglomération de Saint-Malo. Depuis le 1er août nous pouvons vous y accueillir avec plaisir.

Le courrier adressé à l'ancienne adresse 21 rue de la Janaie, 35400 St Malo suivra pendant quelques mois.

La nouvelle adresse est donc :

Hommes & Process
Hôtel de la Technopole
1 rue des Mauriers
35400 Saint-Malo

Voici le plan d'accès :